Le rôle d’un conseil d’administration dans une organisation horizontale

Depuis 15 ans, le COCo est géré de manière collective, ou comme une organisation dite « horizontale ». Tout au long de cette période, nous nous sommes intéressés de près à la question du rôle du conseil d’administration – de manière assez générale, mais aussi de manière plus spécifique, du fait que notre système d’organisation n’est pas hiérarchique.Au cours de cette période, nous avons développé de bonnes pratiques pour travailler et collaborer ensemble – même s’il s’agit toujours d’un domaine où il reste beaucoup de travail à faire!

Nous aimerions savoir comment votre conseil d’administration s’implique au sein de votre organisation.

Si votre organisation fonctionne de manière hiérarchique et ne prévoit pas de modifier cela bientôt, nous vous proposons néanmoins de lire le témoignage d’un ancien membre de notre conseil d’administration au sujet de son expérience :

« Parfois, lorsque vous voyez des exemples comme le COCo – qui est loin sur le spectre de la prise de décision par consensus et de l’horizontalité –, cela vous donne un exemple de ce qu’il est possible de faire, même si vous ne voulez pas aller jusque-là maintenant. Cela vous donne des options, un moyen de vous positionner sur le spectre. » 

L’histoire de notre conseil d’administration

Au cours des 20 ans d’existence du COCo, nous avons eu :

• Un conseil d’administration « pour la forme » (lorsque l’organisation a commencé à se former).
• Un conseil d’administration opérationnel (lorsque l’organisation était en restructuration).
• Un conseil d’administration très engagé, qui a lui-même initié et dirigé des projets parallèles à ceux du personnel (il n’y a pas vraiment de terme pour définir ce type de conseil d’administration, que nous avons décidé d’appeler « collaboratif »).
• Un conseil d’administration axé sur la gouvernance, avec une touche de travail opérationnel aux côtés du personnel (au cours des 5 dernières années).

Notre conseil d’administration actuel

Notre conseil d’administration est toujours en mouvement… Mais voici quelques caractéristiques qui distinguent le nôtre des autres :

• Les titres exécutifs sont nominaux. Ils sont utilisés pour la signature de documents importants et pour faire nos rapports au REQ, mais en pratique, ils n’offrent aucun pouvoir ou responsabilité supplémentaire au sein du conseil d’administration.
• Nos retraites impliquent le conseil d’administration et le personnel. Nos orientations stratégiques se discutent et se décident ensemble, à partir de nos différentes perspectives et forces.
• Le personnel participe aux réunions du conseil d’administration. Nous alternons les présences, en fonction de la disponibilité et des besoins. Par exemple, notre coordinateur financier participe aux réunions budgétaires.
• Collaboration conseil d’administration – membres du personnel. À la place de comités, nous avons des « hubs », auxquels participent des membres du conseil d’administration et du personnel, ou simplement du personnel, ou simplement du conseil d’administration – cela en fonction des besoins. Cela permet à un plus large éventail de membres du conseil d’administration de travailler avec un plus large éventail de membres du personnel.

Nos apprentissages

Clarifier nos attentes

C’est la chose la plus courante qui a surgi à toutes les étapes de la gouvernance du COCo. Voici quelques exemples qui ont été évoqués :

• Le conseil d’administration et le personnel créent des plans directeurs ambitieux, puis le conseil attend que le personnel les exécute (ce qui n’a pas fonctionné).
• Le personnel se hérisse face aux critiques et le conseil d’administration devient critique (personne n’était ravi de cette dynamique).
• Une relation largement ouverte entre le conseil d’administration et le personnel signifiait que le conseil était impliqué dans un niveau de prise de décision avec lequel les deux parties n’étaient pas à l’aise. Un ancien membre du conseil a noté: « Une absence totale de division des rôles et des responsabilités est une façon d’interpréter ce qu’est une organisation horizontale; cependant, il est nécessaire qu’il existe plus de clarté. Quelles sont les limites? »

Comme l’a dit un membre actuel du conseil d’administration : 

« Si nous ne sommes pas clairs sur les rôles, tout le monde est responsable et personne ne l’est. Le conseil doit avoir des rôles clairs, rester flexible et posséder des systèmes pour savoir si le travail ne se fait pas. »

Besoin de confiance entre le conseil d’administration et le personnel

Pour que ce type de collaboration expérimentale fonctionne, nous devons nous assurer de la solidité de notre relation. Pour cela, il a été question de :

• Avoir des espaces pour travailler ensemble (par exemple, planifier des retraites ensemble) afin que nous puissions nous connaitre.
• Planifier des évènements sociaux réguliers.
• S’exercer à être honnête et clair lorsque des éléments de la relation ne fonctionnent pas pour l’une ou l’autre partie.

Une personne a dit :

« Je ne suis pas sûr que tous les membres du conseil d’administration comprennent ce que cela signifie horizontal, sauf que le personnel ne veut pas être dirigé. Cela signifie que nous avons besoin d’une relation de confiance. »

Une autre personne a dit qu’elle avait appris l’importance des « projets petits et gérables » pour que le conseil d’administration et le personnel collaborent ensemble.

De nouveaux défis pour le conseil d’administration : la lutte contre l’oppression et l’équité 

L’un des défis auxquels le conseil d’administration a été confronté a été de savoir comment vivre plus profondément les valeurs anti-oppressives du COCo et les intégrer. L’un des membres du conseil a évoqué l’utilité de passer par un processus de « théorie du changement » – une période intensive de 6 mois qui a permis au personnel et au conseil d’administration d’échanger plus pleinement sur ces questions. D’autres membres du conseil ont noté les enjeux suivants :

• Créer un changement culturel peut prendre plus de temps avec un groupe qui se réunit moins souvent et connait un plus grand roulement.
• Les problèmes d’équité peuvent être exacerbés par le fait que les membres du conseil d’administration sont des bénévoles.
• Comment pouvons-nous appliquer le même niveau de rigueur concernant le recrutement et l’intégration du conseil d’administration, afin de garantir que notre organisation soit diversifiée et puisse vivre ses valeurs anti-oppressives?

Rien n’est certain, sauf le changement

De nombreux changements ont créé ou exigé des adaptations au sein de notre conseil d’administration, notamment :

• • Notre propre changement dans la structure organisationnelle.
  • Essayer de trouver un alignement supplémentaire avec nos valeurs organisationnelles, en particulier l’anti-oppression.
  • Un changement dans les membres de notre conseil d’administration et leurs intérêts et motivations.
  • Un changement dans la taille de notre organisation.

Un membre du conseil d’administration a également parlé de l’importance des changements extérieurs :

« Nous sommes passés d’une peur de perdre la moitié de notre financement à doubler ou tripler de taille… L’environnement influence beaucoup le type de conseil d’administration que vous êtes. Les situations stressantes peuvent faire en sorte qu’une organisation se replie sur elle-même (par exemple, le conseil d’administration obtient plus de contrôle, ou le personnel le repousse ou en demande plus). Il n’existe pas de relation harmonieuse acquise entre le conseil et le personnel. Comme dans une relation intime, vous devez l’entretenir, parler et discuter. »

Une forte culture de la conversation

Au fil des ans, de nombreux membres du conseil d’administration ont parlé de l’importance d’avoir une culture organisationnelle et une culture du conseil d’administration fortes, réfléchies, explicites et mises en pratique – et pas uniquement une structure, un système ou une stratégie. Un ancien membre du conseil a déclaré :

« Je suis venu au COCO à partir d’une expérience au gouvernement et au sein de partis politiques, donc c’était une énorme différence. Cela m’a appris l’importance de la culture organisationnelle et ce que cela signifie d’agir en fonction de valeurs, d’une vision plus large, de principes, de désirs partagés ou d’une lutte partagée. L’AGA ressemblait plus à une réunion de famille. Alors que je progressais sur la pointe des pieds dans le travail de construction d’un mouvement, l’importance de la culture organisationnelle, et l’imbrication de celle-ci dans notre mode de gouvernance, est devenue très claire pour moi. »

Au fil des ans, un certain nombre de membres du conseil d’administration ont signalé un problème lié à une culture de parler, parler, parler – et de ne pas passer à l’action. Un membre du conseil d’administration, retraçant le processus de restructuration de l’organisation effectué entre le milieu et la fin des années 2000, a déclaré:

« Il y avait une forte culture de la conversation au COCo – qui peut exclure les communautés marginalisées. Dans certains cas, il y avait également une forte attente concernant l’investissement émotionnel, qui je pense provenait d’une sorte de privilège… Je crois que c’était un fardeau pour certains qui étaient plus lourdement impactés par d’autres responsabilités en dehors de leurs rôles au CoCo. »

Besoin de structure! Beaucoup de structure!

Un membre du conseil d’administration a déclaré: « Être collectif ne signifie pas qu’il n’y a pas de structure : c’est PLUS de structure et PLUS de politiques. Il y a un stéréotype qui renvoie cela à du chaos. En réalité, c’est une pratique organisée et décentralisée ».

Mais le conseil d’administration du COCo rencontre des difficulté avec cela :

• Dans les années 2000, un membre du conseil d’administration a parlé de la tension entre le conseil d’administration et le personnel sur la façon de construire une structure, dans quelle mesure en avoir, et dans quelle mesure en parler: « Il y avait une sorte de “surcharge structurelle” que tout le monde ressentait et peu d’orientation pour aller de l’avant. »
• Sentiment d’être bloqué sur la façon de formaliser une structure pour le conseil d’administration, ou sentiment d’épuisement face à ce processus.

Au cours des deux dernières années, notre conseil d’administration a développé et expérimenté davantage de structure – redéfinissant les rôles, essayant de nouvelles façons de collaborer avec le personnel, se réunissant plus régulièrement et faisant le point sur ce qui fonctionne et sur ce qui ne fonctionne pas. 

Nous aimerions savoir ce qui fonctionne pour vous, que vous soyez gérés de manière collaborative ou non!

Merci aux membres du conseil d’administration – actuels et anciens – pour avoir participé à l’élaboration de cet article!